A Luca de Meo, que el año pasado se puso al frente del Grupo Renault tras presidir Seat y dejar una profunda huella en la marca española, no se le entrevista realmente, sino que se charla con él. El ejecutivo italiano es un hombre de marketing y se mueve cómodamente entre los periodistas, a los que desgrana sus planes muchas veces sin aparente filtro, en una especie de tormenta de ideas que define bien a los directivos que tienen las ideas muy claras. Y De Meo, un milanés de 53 años que precisamente inició su carrera en Renault antes de pasar por Toyota y los grupos Fiat y Volkswagen, parece tenerlo bastante claro a la hora de reorientar la estrategia del fabricante francés, que dejará de centrarse en la consecución de volumen para buscar la creación de valor. Un plan estratégico cuyo esquema se basa en tres fases que el propio De Meo explicaba a mediados de enero: una fase que llama Resurrección, que se extenderá hasta 2023 y se ocupará de recuperar el margen y generar liquidez; una segunda fase llamada Renovación, prolongada hasta 2025 y que dará lugar a la renovación y el enriquecimiento de las gamas para contribuir a la rentabilidad de las diferentes marcas del grupo; y una tercera fase bautizada Revolución que se iniciará en 2025 y basculará el modelo económico hacia la tecnología, la energía y la movilidad, convirtiendo al Grupo Renault en pionero de la cadena de valor de las nuevas movilidades.
Y si hubiese que elegir una imagen para ilustrar esa nueva estrategia, o Renaulution, nos quedaríamos con el Renault 5 Prototype, un vehículo conceptual desvelado a la vez que todo el plan estratégico, y que la firma del rombo ya ha confirmado como futuro vehículo eléctrico destinado a democratizar ese tipo de automóviles entre los usuarios europeos.
¿Para cuándo exactamente el nuevo Renault 5?
«El nuevo Renault 5 será solo eléctrico y llegará en el primer semestre del 2024. Necesitamos todo este tiempo para transformar la planta donde se fabricará y asegurarnos de que el suministrador de las baterías podrá abastecernos con la capacidad que requeriremos. Porque no hablamos de un coche de imagen, sino de un coche destinado a grandes volúmenes de venta. Es decir, no hemos querido hacer una especie de Mini John Cooper Works sino un vehículo accesible para la gente. Pienso que los eléctricos deben tener un precio más competitivo, entre 20.000 y 30.000euros, porque esas son las cantidades que se gasta la gente en un coche. El Renault 5 eléctrico, con el que bajaremos los costes del producto, sustituirá al Renault ZOE, que a pesar de ser un coche pequeño se mueve entre 30.000 y 33.000 euros, aunque después las ayudas bajen ese precio y hayan logrado, de hecho, que se venda bien. Pero nuestro desafío es bajar el precio de los eléctricos, y una de las fórmulas es que la fábrica de las baterías esté junto a la fábrica del coche».
Pero se recurre de nuevo a un vehículo del pasado como fuente de inspiración… ¿Se han agotado las ideas?
«Las grandes marcas siempre tienen productos icónicos, y el Renault 5 es todo un clásico para Renault. Y si analizas punto por punto cada detalle del coche te das cuenta de que entre el primer R-5 y este Renault 5 Prototype todo cambia, por más que recuerde tanto al anterior. Además, solo hemos enseñado un producto de todos los que lanzaremos, y entre lo que aún no se conoce hay diseños muy innovadores en los que está trabajando Gilles Vidal, como por ejemplo nuestros futuros vehículos para los segmentos C y D. De la misma manera que están haciendo Alejandro Mesonero-Romanos en Dacia o Anthony Villain en Alpine».
¿Y planes sobre las baterías de estado sólido o las pilas de combustible?
De las baterías de estado sólido se lleva hablando mucho tiempo, y en efecto acabarán llegando, pero igual que hace unos años se hablaba de 2025 como fecha probable, ahora ya se habla de 2030, y lo lógico es que su uso comience por fabricantes pequeños. En cuanto a la pila de combustible para usar hidrógeno, es una tecnología que tenemos contemplada en el plan, aunque la dedicaremos sobre todo a los vehículos comerciales de tamaño grande o mediano. Porque en Renault lo vemos como una solución Range Extended, es decir, destinada a alargar la autonomía cuando la batería de alta capacidad se agote. Imaginemos que en un vehículo comercial tuviésemos que usar una batería de 125 kW para que tuviese mucha autonomía, pero en ese caso estaríamos restándole capacidad de transporte porque la batería ocupa y, sobre todo, pesa mucho. En cambio, si el vehículo cuenta con una batería más pequeña, de 30, 40 o 50 kW por ejemplo, y también equipa una pila de combustible que con solo 6 kilos de hidrógeno logra la autonomía de una batería de 125 kW, pues lo solucionaríamos mejor. Y hay que buscar soluciones así porque si la normativa europea sigue su camino como está previsto, para 2025 y 2026 estaríamos hablando de la muerte del diésel, incluso en el sector de los vehículos comerciales».
¿Hay alguna época dorada de Renault en cuanto a productos, imagen o éxitos deportivos que os sirva de ejemplo o de objetivo?
«Bueno, esto puede sonar un poco nostálgico pero sí considero que los años 90 del pasado siglo fueron un periodo glorioso para Renault al que podemos aspirar. En el 93 la empresa estaba muy mal, pero con modelos innovadores como el Twingo, el Kangoo, el Scénic y la familia Mégane al completo, cinco años después Renaullt se comía el mundo. Creo que ahora una de las fórmulas pasa por disciplinar el gran potencial de la marca, porque muchas veces hemos creado cosas pero luego no hemos aguantado en ese camino y no hemos invertido lo suficiente. Inventamos el monovolumen con el Espace y años después los alemanes llegaron al segmento y lo rentabilizaron mejor. Y ocurre lo mismo con los eléctricos, porque empezamos a la vez que Tesla , pero mientras ellos han seguido invirtiendo nosotros no lo hemos hecho como debíamos. Incluso creamos junto a Better Life el sistema que permitía cambiar en minutos las baterías agotadas de un eléctrico por otras cargadas para continuar viaje, pero al final lo abandonamos, cuando resulta que ahora Nio vende esa solución y el sistema ha revalorizado esa compañía. En cambio, y con todo el respeto posible, apostábamos por modelos como el Avantime o el Vel Satis, que casi nadie quería pero era donde nos gastábamos el dinero».
Ha comentado que en el futuro, un 20 por ciento del negocio estará en la nueva marca de movilidad y servicios Mobilize, ¿Cómo se distribuirá el 80 por ciento restante?
«Pues realmente no lo sé todavía, pero lo que sí sé es que debemos contar con fuentes de negocio que den beneficio, porque muchas marcas ya no ganan dinero con los coches que fabrican y venden, y ganan dinero solo con la posventa. Hemos llegado a un punto en el que se gana con la posventa o en el que ganan otros que no somos nosotros, como las compañías de seguros. Es decir, corremos con la parte que más inversiones exige, y es la que menos da. En cualquier caso, mi papel pasa por motivar a los ingenieros para que sean eso, ingenieros, y no gestores de proyectos. Creo mucho en la nueva línea de productos, que por ejemplo supondrá la entrada de Dacia en el segmento C. Y aunque Alpine seguirá siendo una marca de nicho, y con todos sus vehículos eléctricos, el objetivo es que tenga tres modelos y que dos de ellos sean de segmentos donde se vende. Cada semana leo que nace una nueva empresa china o californiana del automóvil capaz de relegar a marcas de siempre como Renault, que tiene 120 años de historia, y ya estoy un poco harto de eso, así que hemos decidido hacer lo mismo, y empezar de nuevo con Alpine para darle el sentido que queramos».
¿Y se mantiene la idea de los 15.000 euros como precio del Dacia Spring?
«Anunciaremos el precio del Dacia Spring a finales de marzo, y sí puedo decir que será el eléctrico más asequible del mercado, pero la idea es ganar dinero. Porque estoy aquí para que ganemos dinero».
¿Y los eléctricos sirven para ganar dinero? Porque incluso la posventa podría dejar menos dinero al reducirse tanto el mantenimiento de sus mecánicas.
«Sobre esto estoy hablando mucho desde mi llegada porque existen una serie de leyendas urbanas. Sí es cierto por ejemplo que en los vehículos eléctricos se simplifica la fabricación porque la batería nos llega de fuera y el tiempo dedicado baja en torno al 30 por ciento; pero, al final, un coche es un coche. Y en cuanto a la posventa, hemos visto que al final con un ZOE ganamos más dinero que con un Clio, porque el cliente del eléctrico es más fiel al taller oficial mientas que el del Clio acaba yendo al taller del barrio o del amigo. Y sí es cierto que los eléctricos tienen menos mantenimiento o que apenas se rompen, pero también que cuando hay algún problemas, este puede ser más caro. Además, ganaremos dinero en el futuro con las update de software con las que el cliente actualizará su coche».
¿Y Dacia se hará una marca más independiente a medida que crezca su gama? Con red oficial separada, por ejemplo…
«Dacia sí deberá ir tomando un camino que podemos llamar independiente, pero sin perder su razón de ser, es decir, manteniendo su personalidad y usando tecnología de costes bajos. Pongo un ejemplo: en Brasil tenemos situada a Renault en el mercado en segmentos muy bajos, pues principalmente vendemos modelos A y B, pero cuando situemos a Renault más arriba necesitamos que Dacia pase a ocupar ese espacio dejado por Renault».
¿Y la relación dentro de la Alianza?
«Quiero que haya más integración con Nissan en temas de producto y fabricación, como por ejemplo en lo relativo a cajas de cambio. Y estoy intentando forjar una mejor relación con la propia Nissan, pero también con Mitsubishi, después de unas fases en las que esa relación se ha visto entorpecida por diferentes motivos. En cuanto a Renault, el objetivo pasa por convertirla en el fabricante de gran tamaño con mayor proporción de modelos verdes».
¿Y qué espera de Fernando Alonso en esta temporada que pronto empieza?
«2021 será un año de transición en la Fórmula 1, porque todo el mundo se está centrando en el coche de 2022. Pero llevábamos diez años sin subir al podio y entre los pasados meses de septiembre y diciembre subimos tres veces. Además, contar con un campeón como Alonso marca la diferencia, porque le considero un activo para el equipo por su carisma, su mentalidad ganadora. Porque no se contenta y es un tío que pega fuerte».
