Durante décadas se ha repetido que el Lexus LS 400 demostró que Toyota podía hacer cualquier cosa en el mundo del automóvil. Sin embargo, Hagerty y su presentador Jason Cammisa sostienen que esa lectura está incompleta: el sedán japonés no nació solo de una decisión estratégica, sino de una presión gubernamental que, sin quererlo, transformó a Toyota en un titán del lujo.
De un fracaso temprano a la decisión de ir a por todo
La historia arranca con un fracaso. En 1957, Toyota aterrizó en Estados Unidos con el Toyopet Crown, un sedán diminuto que se ganó una reputación terrible al sobrecalentarse en autopista. Según relata Hagerty, apenas se vendieron 257 unidades antes de que la marca retirara el coche avergonzada. Ese golpe marcó una obsesión: estudiar el mercado estadounidense hasta entenderlo mejor que nadie.
El contexto de los años 80 lo cambió todo. Detroit llevaba años hundida en números rojos tras dos crisis del petróleo, una recesión y la fortaleza del yen. Los fabricantes estadounidenses pidieron ayuda al gobierno y la respuesta fue impensable: Washington presionó a Japón para que aceptara límites voluntarios a la importación de automóviles a cerca de 1,7 millones de unidades anuales. Hagerty subraya la ironía: la palabra voluntario convivía con amenazas públicas de aranceles y sanciones.
El plan secreto de Yuki Togo y el proyecto F1
En ese callejón, Yuki Togo, presidente de Toyota USA, entendió el problema. La moneda japonesa cada vez más fuerte erosionaba la propuesta de valor de Toyota. En primavera de 1983 viajó a Japón para presentar una idea radical a los dos máximos dirigentes del grupo. Su propuesta: construir el mejor coche del mundo, un sedán de lujo pensado específicamente para el mercado estadounidense. Vender menos unidades pero con mayor margen permitiría esquivar la cuota y devolver el control de la estrategia a Toyota.
El silencio que siguió a aquella presentación fue la señal. Togo lo interpretó como una luz verde y no se detuvo. El proyecto recibió el nombre interno de Flagship One, o F1, y se envolvió en un secretismo absoluto. Mientras otros modelos de Toyota contaban con alrededor de doscientos ingenieros y quinientos millones de dólares, este programa no tenía presupuesto fijo. Hagerty habla de un cheque en blanco y de un pequeño ejército: mil cuatrocientos ingenieros, sesenta diseñadores, unos doscientos treinta trabajadores de apoyo y más de veinte mil técnicos.
La fase de investigación fue tan ambiciosa como el resto. Toyota envió a una veintena de diseñadores e ingenieros a vivir a Laguna Beach, California. Pasaron semanas observando centros comerciales, clubes de campo, restaurantes y hogares de familias adineradas. Tomaban notas de cómo la gente interactuaba con sus coches, qué compraba y cómo vivía. Incluso entraron en casas para fotografiar muebles. Esa lógica, explica Cammisa, responde a la idea japonesa de ‘ve y compruébalo tú mismo’.
No era una prueba de que Toyota podía hacer lo que quisiera, sino de que haría lo que tuviera que hacer.
— Jason Cammisa, Hagerty
Metas imposibles que definieron el sedán
Al frente del desarrollo técnico estaba Ichiro Suzuki, un ingeniero jefe que no aceptaba compromisos. En un contexto donde el Mercedes-Benz Clase S tenía un coeficiente aerodinámico de 0.37, Suzuki impuso coeficiente aerodinámico de 0.29 para su sedán, sin spoilers porque los consideraba vulgares. También fijó una velocidad punta superior a las 150 millas por hora y un nivel de ruido interior de 58 decibelios, por debajo de los 60 del Mercedes. Y remató con un V8 potente que no debía activar el impuesto estadounidense a los devoradores de gasolina, algo que ni los alemanes habían logrado.
En los detalles mecánicos, el LS 400 se convirtió en una rareza. Hagerty recuerda que el motor, denominado 1UZ-FE, era un V8 de aluminio con ocho contrapesos en el cigüeñal, doble árbol de levas y una ficha tecnica que incluía refuerzos propios de un motor de competición. La obsesión por la fiabilidad llegó a extremos: un ejemplar de prensa con más de 900.000 millas recibió castigo continuado y acabó superando el millón de millas con el motor original sin abrir. El presentador admite incluso haberle hecho media docena de quemar rueda.
Lo que pensaban los compradores de lujo
Toyota también invirtió en entender qué sentían los compradores de lujo. Sus investigaciones mostraron que los dueños de Lamborghini estaban, en su mayoría, casados con el sueño americano de la marca; los de BMW priorizaban prestaciones y prestigio; y los de Mercedes, menos leales, estaban hartos del trato de sus concesionarios. Los propietarios de Jaguar aparecían literalmente descritos en un documento interno como casos perdidos. Esa radiografía ayudó a definir una experiencia de cliente distinta.
El siguiente obstáculo fue la marca. Tras décadas de vender coches económicos con el logotipo de Toyota, los ejecutivos estadounidenses no veían cómo convencer a un cliente de lujo. Hagerty cuenta que dos directivos de Toyota USA se jugaron su carrera al viajar a Japón para decirle al consejo que el coche fracasaría si llevaba el nombre de la familia. Esperaban represalias, pero el presidente del grupo simplemente respondió que dejaran a los estadounidenses hacer lo que quisieran.
El nacimiento de la marca Lexus y una nueva experiencia de compra
El nombre elegido estuvo cerca de ser Alexis, en homenaje a un personaje de la serie Dinastía interpretado por Joan Collins. Para evitar esa asociación con una figura paranoica, se descartó. Se eliminó la A, se cambiaron posiciones de letras y surgió Lexus, una palabra que Cammisa asocia con la idea de lujo.
Los concesionarios fueron otro campo de batalla. Los aspirantes a abrir una franquicia tenían que comprometerse a invertir entre tres y cinco millones de dólares antes de capital operativo. También debían superar entrevistas y auditorías financieras y de satisfacción al cliente. De unas 1.500 solicitudes iniciales, solo 80 fueron aprobadas. Los espacios se diseñaron con mesas de café en lugar de escritorios para negociar en igualdad, jardines japoneses y una arquitectura que mezclaba serenidad y futuro.
La revolución comercial y la ira alemana
Cuando el LS 400 llegó a los concesionarios en agosto de 1989, el impacto fue inmediato. Por aproximadamente la mitad del precio de un Clase S, ofrecía más confort, más silencio, mejor construcción y una aceleración superior con un consumo un cuarto inferior. Según Hagerty, la gente hacía fila para probarlo y Mercedes-Benz perdió una cuarta parte de sus ventas prácticamente de la noche a la mañana. En 1991, Lexus ya vendía más coches de lujo en Estados Unidos que cualquier fabricante alemán.
La prensa alemana no encajó bien la demostración. En mayo de 1989, Toyota llevó a periodistas estadounidenses a Alemania para probar unidades de preproducción en autopista. Los medios alemanes se presentaron sin invitación, burlándose, y bautizaron la gira como ‘el tour Disneylandia’ por la parada en el castillo de Neuschwanstein. Cammisa recoge declaraciones de directivos de Mercedes y BMW que hablaban de provocación o de un deseo japonés de destruirlos. La revista Car and Driver, sin embargo, incluyó al LS en una comparativa con un Bentley tres veces más caro: no porque esperaran que ganara, sino porque lo consideraban de la misma categoría.
Una lección de proteccionismo con efectos duraderos
Queda una conclusión que va más allá del automóvil. Hagerty insiste en que Toyota no creó Lexus porque quisiera hacerlo, sino porque el gobierno estadounidense intentó proteger a Detroit con medidas proteccionistas. Esa intervención no funcionó como se esperaba y, en cambio, empujó a Toyota a subir de categoría, infligiendo un daño aún mayor a la industria local. La lección, apunta el presentador, es doble: jugar con el comercio internacional trae consecuencias imprevistas y, cuando se acorrala a Toyota, nunca hay que subestimar su capacidad de respuesta.
Quizá la parte más inquietante de esta historia es que el LS 400 no fue un capricho genial, sino una reacción calculada a una restricción ajena. Eso plantea una pregunta incómoda: ¿cuántos monstruos industriales se han creado en el mundo por leyes que pretendían exactamente lo contrario? Ver el vídeo completo de Hagerty ayuda a dimensionar hasta qué punto la obsesión puede disfrazarse de lujo.
Puedes ver el análisis completo en el vídeo original de Hagerty en YouTube.
