El consejo de supervisión del grupo Volkswagen aprobó este 3 de septiembre en Wolfsburgo, de forma unánime y tras «intensas y constructivas discusiones», el Plan de Futuro 2030 presentado por el consejo de dirección. Según la propia compañía, se trata del programa de transformación estratégicamente más profundo de toda su historia, concebido para dar respuesta al que la empresa describe como el cambio «más rápido y fundamental» que ha vivido hasta ahora la industria del automóvil y sus mercados. En este acuerdo no aparece mención alguna a Seat, con lo que la decisión de la desaparición de la marca a partir de 2029 queda, por el momento, sin efecto.
Aunque, tras la aprobación de este plan, SEAT S.A. ha hecho pública su hoja de ruta tras la aprobación del Plan de Futuro 2030 del grupo Volkswagen, reconociendo por primera vez de forma oficial que «una salida gradual de la marca Seat» figura entre los escenarios posibles más allá de esa fecha, aunque subraya que «no se ha tomado ninguna decisión final». La compañía mantiene sin embargo su hoja de ruta de producto hasta 2030 y presenta a Cupra como su principal motor de crecimiento, con el objetivo de alcanzar una cuota del 3% en el mercado europeo.
En el comunicado de SEAT S.A. se confirma que la marca Seat continuará con los lanzamientos y actualizaciones de producto ya planificados, entre ellos la introducción de versiones mild-hybrid del Ibiza y el Arona previstas para 2027. Sin embargo, más allá de ese ciclo de producto, el futuro de la marca «sigue bajo evaluación». La compañía atribuye esta incertidumbre a una regulación cada vez más exigente, a la economía de la electrificación y a la inversión necesaria para desarrollar una nueva generación de modelos, factores que -según el propio comunicado- hacen «cada vez más difícil justificar» nuevas inversiones en la marca.
Varios escenarios con Seat como marca y Cupra como motor
En este contexto, SEAT S.A. reconoce abiertamente que «siguen siendo posibles varios escenarios» a partir de 2030, entre los que podría figurar «una salida gradual de la marca Seat», en función de cómo evolucionen la regulación, la demanda de los clientes y las condiciones de mercado. La compañía insiste en que «no se ha tomado ninguna decisión final» y garantiza que, cualquiera que sea el escenario que finalmente se materialice, tanto SEAT S.A. como su red de concesionarios mantendrán su compromiso con los clientes actuales de la marca.
El comunicado sitúa a Cupra como el eje central de la evolución de SEAT S.A. desde su creación como marca independiente en 2018, tras una decisión estratégica adoptada hace ocho años. En este tiempo, Cupra ha entregado más de un millón de vehículos, se ha consolidado como una de las marcas de mayor crecimiento en Europa y ha desplegado una gama de ocho modelos en ocho años. De cara a 2030, el objetivo declarado es llevar a la marca a su «pleno potencial», con una cuota de mercado del 3% en Europa, apoyada en la renovación continuada de su gama y en su expansión internacional. Entre los próximos pasos de esa expansión figura la entrada de Cupra en Oriente Medio, prevista para el tercer trimestre de 2027, mientras la compañía sigue valorando otros mercados estratégicos a nivel global, incluida la ambición a largo plazo de entrar en Estados Unidos.
Un papel industrial creciente dentro del grupo Volkswagen
SEAT S.A. defiende que su transformación no debe confundirse con la de la marca Seat, y asegura tener «un futuro sólido» como compañía dentro del grupo Volkswagen, al que describe su propio consejero delegado, Markus Haupt, como una «potencia automovilística» en construcción, que combina marcas fuertes, capacidad industrial y flexibilidad para adaptarse a la demanda. La empresa prevé que el empleo aumente en los próximos años a medida que crezcan sus responsabilidades industriales dentro del grupo.
Ese papel industrial se apoya en la producción en Martorell de la familia de vehículos eléctricos urbanos sobre la plataforma MEB21, de la que SEAT S.A. lidera la industrialización, además de mantener capacidad para fabricar simultáneamente vehículos de combustión, híbridos y eléctricos. Según el comunicado, esta transformación desarrolla el compromiso adoptado en 2022 junto al grupo Volkswagen y los socios de Future: Fast Forward, consistente en una inversión de 10.000 millones de euros para acelerar la electrificación en España. La compañía señala además su intención de seguir presionando para conseguir una segunda plataforma para Martorell, con el fin de reforzar su presencia industrial.
El consejero delegado del grupo Volkswagen, Oliver Blume, subrayó que SEAT S.A. «tiene un papel importante que desempeñar en el futuro del grupo Volkswagen», destacando su capacidad de transformación, la solidez de su base industrial en Martorell y el desarrollo de Cupra, al tiempo que reconoció la necesidad de mantener «flexibilidad» para adaptar la estrategia de marca y de producto a la regulación y a la demanda de los clientes.
Por su parte, el consejero delegado de SEAT y Cupra, Markus Haupt, describió el momento actual como una nueva etapa abordada «desde una posición de fuerza», con un papel industrial creciente dentro del grupo y con Cupra alcanzando su pleno potencial, y añadió que las responsabilidades industriales de la compañía «están creciendo, y con ellas el empleo».
El presidente del comité de empresa de SEAT S.A. y miembro del consejo de supervisión de Volkswagen AG, Matías Carnero, situó como prioridad «asegurar el futuro de la compañía y el empleo de calidad para las próximas generaciones», subrayando que SEAT S.A. «no es una sola marca», sino una compañía que integra Seat y Cupra, una huella industrial estratégica y un papel cada vez más relevante dentro del grupo Volkswagen. Carnero añadió que, aunque la transformación «nunca es fácil», si trae consigo inversión, más responsabilidad y crecimiento para Martorell, «también puede crear nuevas oportunidades» para la plantilla.
Los 12 ejes del plan de futuro del Grupo Volkswagen
El plan, aprobado por unanimidad por el consejo de supervisión, reconoce además que la capacidad industrial europea del grupo supera la demanda en más de 500.000 unidades, lo que compromete la asignación de producción futura en las plantas de Emden, Zwickau, Hannover y Neckarsulm.
El plan se articula en torno a doce ejes de actuación. El primero de ellos, centrado en fortalecer la base financiera del grupo, sitúa el negocio automovilístico central como prioridad: Volkswagen planea unas ventas anuales de nueve millones de vehículos y fija como objetivo financiero principal un margen operativo del 9% para 2030, lo que equivaldría a un resultado operativo de unos 31.000 millones de euros. El programa contempla también 37.000 millones de euros en costes generales y un objetivo de 135.000 millones de euros en inversiones y gasto en I+D para el periodo de planificación 2027-2031, cuyas partidas concretas se presentarán de forma detallada al consejo de supervisión durante la próxima ronda de planificación.
Un segundo eje pasa por concentrar la oferta en los vehículos «más atractivos»: de aquí a 2035, el grupo reducirá en torno a un 50% su porfolio de modelos y recortará en un 75% la complejidad de su oferta, con el objetivo de lograr mayores volúmenes por modelo, menores costes y mejores economías de escala mediante una adaptación sistemática de plataformas, arquitecturas electrónicas, sistemas de asistencia a la conducción y software a las necesidades tanto del hemisferio occidental como del oriental.
Estructura de producción europea y ajuste de plantilla
El documento reconoce abiertamente que la capacidad de producción del grupo en Europa supera actualmente la demanda en más de 500.000 unidades, y admite que no puede garantizarse por el momento una asignación de producción competitiva para las plantas de Emden, Zwickau, Hannover y Neckarsulm en el periodo escalonado de 2031 a 2034. En paralelo, el grupo evalúa usos alternativos para estas instalaciones, y se ha marcado como plazo finales de junio de 2027 para desarrollar un concepto de estructura de producción sostenible y competitiva para el conjunto de sus fábricas europeas.
En el plano laboral, el plan reconoce la necesidad de un ajuste «fundamental» de la capacidad de plantilla a nivel global, más allá de los programas ya existentes, que según el análisis que sustenta el Plan de Futuro 2030 se traducirá en la supresión de aproximadamente 50.000 puestos de trabajo en todo el grupo, incluidos puestos directivos.
Entre las restantes iniciativas figura un programa de excelencia operativa a escala de todo el grupo, que integrará las capacidades de I+D, compras, producción, calidad, ventas y estructura general para elevar la eficiencia y la velocidad de los procesos. El plan prevé también estructuras de liderazgo más ligeras, líneas de decisión más cortas y un sistema unificado de retribución variable para los directivos, orientado a reforzar la rendición de cuentas.
En el terreno geográfico, Volkswagen se centrará en Norteamérica en los segmentos más rentables, mientras que en China adapta sus expectativas de crecimiento a la nueva realidad del mercado y amplía su negocio de exportación hacia lo que la compañía denomina el «Sur Global». El consejo de supervisión ha encargado además al consejo de dirección el diseño de una estructura de grupo y de toma de decisiones renovada, que permita una gobernanza más moderna y ágil; el propio consejo de supervisión limitará sus derechos de aprobación reservados a las cuestiones de mayor relevancia estratégica, ajustando sus umbrales a la práctica habitual de las empresas del DAX. Por último, la compañía revisará su cartera de participaciones y negocios para reducirla en aproximadamente un tercio, desinvirtiendo o reorientando las actividades no estratégicas, incluida una revisión de su cartera inmobiliaria.
Con la resolución de este 3 de septiembre, el Plan de Futuro 2030 entra en su fase de implementación. Según el comunicado, las medidas ya en marcha se mantendrán y los siguientes pasos se iniciarán de inmediato; allí donde se requieran acuerdos con los representantes de los trabajadores, los órganos responsables de las marcas y filiales se implicarán y las conversaciones comenzarán sin demora. El consejo de dirección asume la responsabilidad global de la ejecución del plan, mientras el consejo de supervisión seguirá de cerca el proceso, con actualizaciones periódicas y consultas cuando sea necesario.
