Nissan ha decidido enterrar una de las estrategias más cuestionadas de la última década en el sector del automóvil. El nuevo consejero delegado, Ivan Espinosa, ha reconocido en una entrevista con Reuters focalizada en el mercado de EE. UU. que la obsesión por el volumen de ventas —repetida como un mantra: ‘volumen, volumen, volumen’— fue un error que lastró la imagen de marca y la rentabilidad.
La confesión no es menor. Aparece en un momento delicado para el fabricante japonés, que ha puesto en marcha un plan de reestructuración drástico: la eliminación de unos 20.000 puestos de trabajo, el cierre de siete fábricas y dos estudios de diseño, y una poda de la capacidad de producción de 3,5 millones a 2,5 millones de unidades al año. Un ajuste tan brutal como necesario, si se mira la cuenta de resultados.
El fin de la obsesión por el volumen: Nissan corrige el rumbo
Espinosa, mexicano de 47 años que asumió el cargo en abril de 2025, no se anduvo con rodeos. ‘Antes era: vale, queremos volumen, volumen, volumen. Esta no es una buena manera de dirigir una empresa automovilística‘, declaró a la agencia. La admisión llega tras más de un año en el cargo, tiempo durante el cual Nissan ha acelerado una reestructuración que busca devolverle la salud financiera y, sobre todo, la credibilidad perdida.
En su etapa anterior, la compañía volcó sus esfuerzos en colocar el máximo número de unidades en el mercado, sin calibrar el daño que esas ventas masivas —especialmente a empresas de rent-a-car y flotas— infligían al valor residual de su gama y, por extensión, a la percepción de calidad de sus coches. Un Nissan visto en cada aparcamiento de alquiler ya no era un coche aspiracional.
Un plan de reestructuración radical: plataformas, recortes y nuevos modelos
El plan Re:Nissan va mucho más allá de las palabras. Incluye la reducción del número de plataformas de 13 a solo 7 y una fuerte aceleración en los tiempos de desarrollo: los nuevos modelos pasarán de 52 a 37 meses, y las variantes derivadas, de 50 a 30. El objetivo es llenar los concesionarios de producto fresco antes de que la competencia china y americana se coma todavía más cuota.
La calidad se paga sola. Una marca no puede vender millones de coches que luego se deprecian en las subastas de rent-a-car.
La ofensiva de producto ya tiene nombres propios. El Nissan Xterra regresará como un todoterreno de bastidor y carrocería con un precio de partida inferior a los 40.000 dólares en Estados Unidos, aunque no llegará antes del año modelo 2028. En Japón, el nuevo Skyline se presentará este invierno y dará lugar a una versión premium de Infiniti para Norteamérica. Y para el año modelo 2027 está previsto el Rogue Hybrid E-Power, un eléctrico de autonomía extendida que utiliza un pequeño motor tricilíndrico turboalimentado como generador.
La trampa de las ventas a flotas y el coste de la imagen
El giro estratégico responde a una realidad que otros fabricantes aprendieron antes. Las ventas a flotas, especialmente a las agresivas compañías de alquiler estadounidenses, generan matriculaciones rápidas pero a costa de márgenes ridículos y, sobre todo, de una erosión silenciosa de la marca. Cuando un conductor encuentra su próximo coche de segunda mano a un precio de saldo porque ha sido un ex-rent-a-car, la marca pierde lustre y los clientes particulares acaban huyendo hacia opciones percibidas como más premium.
Toyota ha sido el ejemplo más disciplinado en este terreno: mantiene un porcentaje bajo de ventas a flotas, lo que sostiene sus valores residuales y alimenta una imagen de fiabilidad que se traduce en mejores precios para toda la gama. Nissan, que llegó a depender en exceso del canal de alquiler en Estados Unidos, ha visto cómo sus modelos perdían atractivo entre los compradores privados. Espinosa quiere darle la vuelta y ha prometido ‘mantenerse alejado’ del mercado de rent-a-car en la medida de lo posible.
La receta no es sencilla. Requiere renovar la línea de producto con modelos que realmente ilusionen (el Xterra, el futuro GT-R o el Silvia que el CEO menciona como posibles), mejorar la calidad percibida y, al mismo tiempo, aplicar una cirugía de costes sin precedentes. Los resultados no llegarán de la noche a la mañana; la dirección calcula que harán falta al menos dos años para saber si el plan ha funcionado, aunque el mercado ya está tomando nota de cada movimiento.
La sombra del fracasado intento de fusión con Honda sobrevuela también el tablero. Un posible acercamiento futuro, ahora sobre bases más sólidas, sería la guinda de una estrategia que, por primera vez en años, pone la salud industrial por delante de la simple acumulación de matriculaciones de de flotas.
Análisis de impacto
- Dato de mercado: Nissan ha perdido cuota en el segmento particular estadounidense mientras inflaba sus cifras totales con entregas a alquiler de bajo margen. La caída del valor residual medio de sus modelos es un lastre que la nueva estrategia debe revertir.
- El rumor: La posible alianza con Honda, que el artículo original deja entrever, sigue siendo una carta bajo la manga. Si Nissan logra sanear sus cuentas, un acuerdo de cooperación o integración parcial sería mucho más digerible para ambas partes.
- Veredicto: La admisión pública del error es un baño de realismo que el inversor aplaude. Pero el verdadero desafío no es confesarlo, sino ejecutar un cambio cultural en una compañía que durante años premió la cantidad sobre la calidad. El plan tiene mimbres: necesita ahora que los nuevos modelos (Xterra, Rogue E-Power) cumplan las expectativas y que los recortes no descuarticen la capacidad de innovación.
