Han transcurrido seis décadas desde que Ford se precipitó en el abismo con el lanzamiento del Edsel, una marca que nació con la ambición de rivalizar con General Motors y murió arrastrando una inversión de 250 millones de dólares de la época —hoy, más de 2.500 millones— a la fosa común de los fiascos industriales. La historia, cronometrada con precisión forense por un reportaje de Autocar, merece ser contada de nuevo porque de aquella catástrofe surgió, por la vía del aprendizaje traumático, uno de los mayores éxitos de la historia del automóvil: el Ford Mustang.
Las claves de esta historia
- Lo más importante: el Edsel fue la mayor apuesta corporativa de Ford en los años cincuenta y su fracaso más estrepitoso, una inversión de 250 millones de dólares que apenas generó 110.000 unidades en tres años de producción.
- No te lo puedes perder: el proceso de diseño y bautizo del coche conjugó una parrilla que la prensa motejó como «un Oldsmobile chupando un limón» y la participación de la poetisa Marianne Moore, que propuso nombres como Utopian Turtletop.
- Datos y producción: apenas 63.110 unidades se vendieron en 1958, el primer año; la división se cerró en noviembre de 1959 con un agujero financiero que hoy equivaldría a más de 2.500 millones de dólares.
Por qué Ford necesitaba una quinta marca
A mediados de los cincuenta, Ford contaba con tres enseñas —Ford, Mercury y Lincoln— mientras que General Motors desplegaba cinco: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac. Alfred P. Sloan había tejido una estrategia de marcas jerarquizadas que permitía a GM «un coche para cada bolsillo y cada propósito», compartiendo carrocerías y disimulando las semejanzas con cromo y ornamentación. Ford, en cambio, solo podía oponer a la rentable gama media de GM un Mercury que perdía dinero y un Lincoln que tampoco generaba beneficios.
La conciencia de la inferioridad numérica venía de lejos. Edsel Ford, hijo del fundador, había intentado conquistar el segmento medio con el Lincoln-Zephyr y más tarde con la creación de la marca Mercury. Tras la guerra, Henry Ford II fichó a Ernest R. Breech, el hombre llamado a suceder a Sloan en GM, y a un grupo de jóvenes oficiales de las Fuerzas Aéreas —los Whiz Kids— que implantaron un control de costes inexistente hasta entonces. Uno de aquellos cerebros era Robert McNamara, cuyo nombre quedaría unido al Edsel como el del ejecutivo que no esperó a que el cadáver se enfriara para empezar a diseñar su sucesor.
La soberbia corporativa de Ford convirtió una estrategia de segmentación perfectamente racional en un monumento al disparate que acabó costando 250 millones de dólares.
El plan para la nueva división, bautizada como E-car, lo concibieron Lewis Crusoe y Jack Reith. Pretendía encajar el Edsel entre Ford y un Mercury reposicionado hacia arriba, replicando el esquema de GM. El consejo de Ford vio sobre todo el potencial de la red de concesionarios: sumar los exclusivos puntos de venta del Edsel elevaría el total de la compañía de 8.000 a 10.600, reduciendo la desventaja frente a los 16.500 de GM. Las alarmas del director de ventas, que temía perder clientes al mover Mercury a un escalón más caro, se acallaron con la confianza en el método estadístico de los Whiz Kids.
La parrilla que parecía un limón y los versos de una poetisa
El jefe de diseño Roy Brown recibió un encargo casi imposible: lograr «una unicidad estética esencial» partiendo de una carrocería ya existente, pues la nueva política de intercambiabilidad obligaba a usar la plataforma base de Ford y solo permitía retocar el frontal, la zaga y la ornamentación. Brown rechazó las aletas que entonces triunfaban en Cadillac y apostó por una trasera con pilotos en forma de bumerán, una solución que aún hoy resulta moderna. Pero lo que acaparó todas las miradas fue la parrilla vertical, inspirada en las tomas de aire de Rolls-Royce y Mercedes-Benz, y que los ingenieros agrandaron por exigencias de refrigeración hasta convertirla en una doble elipse que un periodista definió como «un Oldsmobile chupando un limón».
El hallazgo de un nombre resultó todavía más surrealista. El sociólogo David Wallace encargó un estudio de mercado que generó 6.000 candidaturas. Tras cribas sucesivas, una comisión presidida por Breech desechó nombres como Citation, Corsair, Pacer o Ranger, y miró hacia la lista de reserva, donde aparecía el apelativo Edsel. La participación más memorable, no obstante, fue la de la poetisa Marianne Moore, que deslumbró con sugerencias como Utopian Turtletop, Resilient Bullet, Mongoose Civique o Andante con Moto. Ninguna llegó a buen puerto, pero la correspondencia se publicó después en The New Yorker y quedó como la muestra más elegante de cómo la industria del automóvil y la literatura pueden cortocircuitarse con estilo.
La presentación a la prensa fue un compendio de malos augurios. Doscientos cincuenta periodistas —y sus esposas, algo insólito— asistieron a una exhibición de conducción acrobática y a pruebas dinámicas. A uno de los coches se le desprendió el cárter del aceite, y otro dejó a su conductor con los frenos fallados. La maquinaria mediática, sin embargo, ya estaba en marcha: setenta y un redactores recibieron un Edsel para conducir hasta sus concesionarios locales.
Robert McNamara y la herencia involuntaria del Mustang
Mientras el Edsel naufragaba en el mercado, Robert McNamara ya trabajaba en su tabla de salvación. Convencido de que los coches medios solo tenían sentido si vendían en grandes volúmenes, McNamara no quiso esperar a que las cifras confirmaran el desastre. Impulsó un programa para un compacto austero que acabaría siendo el Ford Falcon, un producto pensado para fabricarse con costes ajustadísimos y que, por una de esas ironías que solo da el automóvil, se convirtió en la base sobre la que Lee Iacocca y su equipo esculpirían el Mustang de 1964. Aquella primera generación del Mustang vendió más de 400.000 unidades en su año de debut y demostró que el mercado sí estaba hambriento de un coche asequible con carácter deportivo, justo lo que el Edsel nunca supo ser.
Conviene detenerse en la paradoja: el Edsel había nacido de una estrategia de segmentación copiada de GM, pero Ford ninguneó un principio elemental que Sloan había aplicado treinta años antes: conocer de verdad al cliente. Las encuestas que precedieron al Edsel preguntaban si el comprador se sentiría «orgulloso» de poseerlo, pero no indagaban cuánto estaría dispuesto a pagar ni qué esperaba a cambio. La lección caló. Cuando McNamara y después Iacocca abordaron el Falcon y el Mustang, la investigación de mercado fue exhaustiva y, sobre todo, se escuchó a los concesionarios que habían vivido en primera línea el fiasco.
Las cenizas del Edsel esparcieron, además, otro rescoldo valioso: la certeza de que un diseño polarizante puede condenar un producto aunque la ingeniería sea correcta. La parrilla en forma de herradura fue un ejercicio de diferenciación que se volvió en contra de la marca porque el público la asoció con un objeto de burla. En el Mustang, en cambio, Brown y sus sucesores optaron por una imagen musculosa y agradable, de morro largo y zaga corta, que seducía sin necesidad de explicaciones.
Setenta años después, el nombre Edsel sigue siendo sinónimo de fracaso empresarial. Las escuelas de negocio lo estudian, los coleccionistas discuten si sus líneas merecen una reivindicación póstuma y la industria lo recita como un mantra de lo que no debe repetirse. Pero, visto con la perspectiva que da el tiempo, aquella tormenta perfecta de soberbia ejecutiva, diseño discutible y desconexión con el mercado fue también el fertilizante que abonó el campo del Mustang. Sin el batacazo del Edsel, la historia del automóvil americano —y quizá la de Ford— se escribiría con trazos muy distintos.
